Mehr Markterfolg

Mehr Markterfolg
Die Kosten-Nutzen-Analyse wird auch im SHK-Bereich immer mehr zum zent-ralen Maßstab für industrielle Marke-ting-Entscheidungen. Herkömmliche Aktivitäten wie z.B. klassische Wer-bung und konventionelle Messeauftrit-te haben an Durchschlagskraft verlo-ren. Andere Instrumente der Marke-ting-Kommunikation gewinnen dage-gen an Bedeutung.

T&P hat kürzlich im Rahmen von Best-Practice-Analysen die Effizienz der verschiedenen Aktionsbereiche auf den Prüfstand gestellt. Dabei hat sich ergeben, dass kundenspezifische Cross-Strategien maximale Return-on-Investment-Ergebnisse ermöglichen. Der zentrale Ansatz besteht darin, durch die gezielte Schaffung von Sy-nergien mit gegenseitiger Verstärkung mehr Markterfolg zu erreichen.

Als aktuelle Beispiele aus der Consul-ting- und Realisierungspraxis für Her-steller sind beispielhaft zu nennen
 die Hebelung der eigenen Um-sätze und effektive Kundenbindung durch bedarfsgerechte Koop-Marketing-Unterstützung für die loka-le Marktbearbeitung der Vertriebs-partner
 die Verkürzung des Anlaufs zum Break-Even bei Produkteinführungen durch intelligente Aktionsprogramme
 die Erhöhung des Bekanntheitsgra-des von Unternehmen und Produkten durch professionelle PR-Strategien unter Einbeziehung innovativer E-Commerce-Maßnahmen
 die schnellere Erschließung von Exportländern durch internationale Fachpressearbeit
 die Nachfrageweckung und
-lenkung bei Endkunden (Push-Pull-Effekt)
 die wirtschaftliche Optimierung von Messeauftritten durch vorbereitende und flankierende Kommunikation
 die Erschließung neuer Zielgruppen und Anwendungsbereiche durch ge-zielte Produktinnovation
 die Identifizierung von CRM-Defiziten durch Marktforschung
 den Relaunch von Industriemarken
 das Employer Branding zur Gewin-nung qualifizierter Nachwuchskräfte
 die Standort-Imageprofilierung von Unternehmen

Die Erfahrung zeigt, dass vor allem gesamtheitliche MarCom-Strategien mit Multi-Channel-Vernetzungen der im Einzelfall optimal nutzbaren Akti-onsfelder signifikante Erfolge mit günstigem Preis-Leistungs-Verhältnis erlauben. Als hilfreich und zielführend hat sich dabei erweisen, wenn der beauftragte Dienstleister die gesamte Marketing-Klaviatur bedienen, also umfassende und professionelle Ge-samtstrategien aus einer Hand entwi-ckeln und realisieren kann.

Kundenbindung
Zu den Binsen-Weisheiten im Marke-ting gehört die Erkenntnis, dass es schwieriger und teurer ist, Neukunden zu gewinnen als Altkunden zu halten. Das gilt im besonderen Maße für die Kundenbindung im dreistufigen SHK-Vertriebsweg. Denn: Hier sind bei Ver-trieb und Marketing aus Herstellersicht nicht nur Großhandel und Handwerk anzusprechen, sondern auch die priva-ten Bauherren und Modernisierer so-wie die öffentlichen und gewerblichen Investoren und Betreiber. Diese kom-plexe Konstellation stellt ungewöhnli-che Anforderungen an ein effektives Customer-Relationship-Management (CRM).
Letztlich kommt es aus Kundensicht auf eine gelungene Verbindung von persönlichem Vertrauen und wirt-schaftlichem Vorteil an. Je überzeu-gender sich das Gesamtpaket eines Herstellers bei Produkten, Preispolitik, Vorverkauf, Service, Zuverlässigkeit und Kulanz präsentiert, desto stärker entwickelt sich die Loyalität des Kun-den.

Als strategische Hilfestellung bei der Konzeption industrieller CRM-Programme hat sich die von den Har-vard-Professoren Jones und Sasser entwickelte Kundentypologie bewährt, die – in einer etwas martialischen Wortwahl – zwischen „Aposteln“, „Söldnern“, „Geiseln“ und „Terroris-ten“ unterscheidet. Handelt es sich bei den „Aposteln“ (in Deutschland 42 %) um treue Idealkunden, so sind mit den „Söldnern“ (26 %) zufriedene, aber wenig loyale Kunden gemeint, die bei Gelegenheit zum (vermeintlich) günsti-geren Anbieter wechseln. Mit „Gei-seln“ (12 %) sind tendenziell unzufrie-dene, gleichwohl aber stabile Kunden beschrieben, die wegen technologi-scher Abhängigkeiten oder fehlender Alternativen die Geschäftsbeziehung aufrecht erhalten. Am problematischs-ten sind die „Terroristen“ (20 %), die nach (subjektiv) schlechten Erfahrun-gen mit Produkten oder Dienstleistun-gen das Image des Herstellers durch negative Mundpropaganda schädigen.

Bei den genannten Prozentanteilen handelt es sich um statistische Durch-schnittswerte, die von TNS Infratest für Deutschland ermittelt worden sind. Im Einzelfall weichen die Kundenbin-dungswerte naturgemäß erheblich voneinander ab. Sie lassen sich durch gezielte Maßnahmen zum Vorteil der Unternehmen verändern.

Auch in der SHK-Industrie gibt es noch erhebliche Entwicklungspotenziale für professionelle, zielgruppenspezifische Kundenbindungs-Strategien. Aus Sicht der Vertriebspartner ist oft schon die Sicherstellung einer regelmäßigen Direkt-Kommunikation samt Rückkop-pelungsmöglichkeit ausschlaggebend. Dabei empfiehlt sich eine offene In-formation in Augenhöhe, die sich nicht auf die Vermittlung von Jubelmeldun-gen beschränkt, sondern konkreten Mehrwert z. B. durch lokale Vermark-tungshilfen und Aktions-Checklisten schafft.