Zeit für Notfallpläne

Zeit für Notfallpläne
In der mittelständischen Wirtschaft machen sich existenzielle Sorgen um die Probleme und Kosten einer Euro-Rettung breit. So hat die Stiftung Fami-lienunternehmen, der 350 große Fir-men angehören, jetzt den Bundestag aufgefordert, dem dauerhaften euro-päischen Rettungsschirm ESM die Zu-stimmung zu verweigern. Die Stiftung warnt, dass mit dem ESM – zusätzlich zu den bereits bestehenden Verpflich-tungen – Haftungsrisiken in Höhe von 700 Mrd.

Euro begründet werden, ohne die deutschen Interessen ange-messen zu berücksichtigen. Mit dem neuen Rettungsschirm entstehe in Luxemburg „eine riesige Black Box“, die die Entscheider von jeglicher Ver-antwortung freistelle. Angesichts der zunehmenden Belastungen der Ge-meinschaftswährung empfiehlt sich auch deutschen SHK-Firmen, sich mit individuellen Notfallplänen auf krisen-hafte Zuspitzungen vorzubereiten. Das Spektrum der nicht mehr ausschließba-ren Szenarien reicht vom Austritt ein-zelner Schuldnerländer bis zum Worst Case eines völligen Zusammenbruch des Euro-Systems.
Nach Lage der Dinge ist es aktuell ein Gebot verantwortungsvoller Unter-nehmensführung, Risiken zu identifi-zieren und Präventivmaßnahmen zur Schadensbegrenzung mit Fixierung von Prozessen und Verantwortlichkeiten auszuarbeiten. Das gilt vor allem für internationale Aktivitäten, also für Außenhandel, Tochterfirmen und Supply-Chain-Projekte. Ratsam sind auch spezielle Klauseln in grenzüber-schreitenden Verträgen, die Regelun-gen für die unterschiedlichen Szenari-en festlegen. Besonders gefordert ist ein vorbeugendes Finanzmanagement, das sich frühzeitig einstellt auf die denkbaren Konsequenzen tiefgreifen-der Verwerfungen. Zu den sensiblen Instrumenten zählen die Konzernfinan-zierung, das Cashpooling und die Li-quiditätsplanung. Außerdem gilt es, neuen Wechselkursrisiken frühzeitig entgegenzuwirken.

Social Media
Fast jedes zweite Unternehmen in Deutschland (47 %) nutzt bereits Social Media, weitere 15 % schmieden kon-krete Pläne dafür. Am weitesten ver-breitet ist die Nutzung im Handel (52 %), am wenigsten in der Industrie und im Baugewerbe (34 %). Am stärksten präsent sind Unternehmen in sozialen Netzwerken wie Facebook und Xing. Auf dem zweiten Platz folgen Video-Plattformen wie YouTube. Bisher ver-fügen nur 41 % der Unternehmen über zentrale Ansprechpartner, die die Akti-vitäten im Social Web steuern. All das hat eine Bitkom-Studie ergeben.
In der Haustechnik-Branche hält sich die Begeisterung für Social Media bis-her allerdings in Grenzen. Der frühere Hype ist vielerorts einer gewissen Er-nüchterung gewichen. Eine neue McKinsey-Befragung kommt zu dem Schluss, dass die meisten Firmen noch weit entfernt seien von einem ge-winnbringenden Einsatz der sozialen Netzwerke. Zu berücksichtigen ist auch, dass einige „äußerst positive“ Akzeptanzstudien von interessierter Seite beauftragt und publiziert worden sind. Die Effizienz und Durchschlags-kraft entsprechen in der Alltagsrealität noch nicht den hochgeschraubten Erwartungen. Social Media eröffnet neue Möglichkeiten. Zunächst aber sind Zielsetzungen, Zielgruppen und Inhalte zu definieren. Generell können die sozialen Netzwerke dazu beitra-gen, die Marktbearbeitung und den Unternehmenserfolg zu verbessern. Dabei kommt es auf Lösungen an, die konkreten Mehrwert generieren und keine überzogenen Hoffnungen we-cken. Wichtiger als reine Imagepflege und Verkaufsförderung sind meist Dialogorientierung, Storytelling und Crowdsourcing. Es empfiehlt sich ein unternehmensspezifischer Lernpro-zess, der auf eine empirisch gesteuer-te, permanente Anpassung und Opti-mierung der Social Media-Aktivitäten setzt.

Nachfolgeregelungen
Erfreuliche Stärke beweisen die gro-ßen deutschen Familienunternehmen im Schatten der europäischen Schul-denkrise. Über die Hälfte will mehr investieren und 40 % wollen zusätzli-che Arbeitsplätze schaffen. Bemer-kenswert ist auch die Historie: Jedes zweite dieser Unternehmen ist seit mindestens drei Generationen im Fa-milienbesitz. In 85 % der befragten Unternehmen tragen Mitglieder der Eigentümerfamilien Verantwortung in der Geschäftsführung. Und ein Drittel der Betriebe wird unterstützt durch Beiräte, denen im Regelfall Familien-repräsentanten angehören. Bei fast der Hälfte der Betriebe zeichnet sich ein Generationswechsel ab, wobei meist interne Nachfolgeregelungen präferiert werden. All das hat eine neue BDI-Studie ergeben, bei der rund 400 der 4.400 größten Familienunter-nehmen befragt worden sind. Schlecht vorbereitete Übergaben bergen Sprengstoff für Firmen und Familien. Die Erfahrung zeigt, dass die sofortige Etablierung von Universitätsabsolven-ten in Führungspositionen meist zu erheblichen Verunsicherungen und Überforderungen bei allen Beteiligten führt. Daher ist zunächst eine Bewäh-rung in Fremdfirmen ratsam. Als hilf-reich erwiesen hat sich anschließend eine zeitlich definierte Übergangspha-se, in der die ältere Generation zu-sammen mit der jüngeren die Ge-schäftsführung gemeinsam wahr-nimmt. Danach ist ein Stabwechsel ohne eine längere Zeit kontraprodukti-ver Einflussnahme ratsam. Die Senio-ren-Generation sollte sich dann auf ihre Kontroll- und Be-ratungsfunktionen in Beirat und Ge-sellschafterversammlung beschränken. Eine solche verbindliche Agenda si-chert Transparenz, Berechenbarkeit und persönliches Vertrauen. Außer-dem verhindert sie unnötige Reibungs-verluste und innerfamiliäre Streitigkei-ten. Dabei kann ein neutraler Coach, der sich vorrangig dem Unternehmen verpflichtet sieht, wertvolle Hilfestel-lung geben.